Capitale umano PA: una Pubblica Amministrazione capace non soltanto di attrarre persone preparate e motivate, ma anche di accoglierle, svilupparne le competenze e riconoscerne il contributo. È l’obiettivo della strategia promossa dal ministro per la Pubblica Amministrazione Paolo Zangrillo, che integra orientamento, innovazione dell’accesso, formazione, merito e impiego responsabile dell’intelligenza artificiale. Il Modello di Attrattività elaborato dal Dipartimento della funzione pubblica offre una cornice unitaria a questa trasformazione lungo l’intero ciclo professionale.
Ne parliamo con il Capo del Dipartimento della funzione pubblica, Paolo Vicchiarello.
Qual è la strategia del Dipartimento della funzione pubblica per attrarre nella PA persone qualificate e motivate?
Oggi il tema dell’attrattività non può essere ridotto alla sola necessità di assumere nuovo personale. Una Pubblica Amministrazione può riuscire a reclutare persone preparate, ma se poi non è capace di accoglierle, svilupparne le competenze, riconoscerne il contributo e offrire prospettive professionali credibili, quel risultato non è sostenibile.
Per questo, su indirizzo del ministro Paolo Zangrillo, affrontiamo l’attrattività lungo l’intero ciclo di vita professionale: dalla prima conoscenza del lavoro pubblico all’ingresso nell’amministrazione, fino alla crescita e alla valorizzazione dell’esperienza maturata.
Non cerchiamo la “mosca bianca”, il singolo talento eccezionale. Guardiamo alle capacità e alle potenzialità presenti in ciascuna persona e alla responsabilità delle amministrazioni di creare le condizioni perché possano emergere, svilupparsi e contribuire pienamente alla missione pubblica.
Operare nella PA significa concorrere alla qualità dei servizi, alla crescita delle comunità e alla vita concreta delle persone. È un elemento identitario che dobbiamo rendere visibile, sostenendolo con opportunità e condizioni di lavoro coerenti. Lo conferma anche l’ampia indagine conoscitiva che abbiamo condotto a partire dallo scorso anno, coinvolgendo giovani che già lavorano nella Pubblica Amministrazione e altri che ancora non ne fanno parte.
E che quadro è emerso da questa indagine?
I risultati sono stati molto incoraggianti. Tra i giovani che hanno avuto un’esperienza diretta nella Pubblica Amministrazione, ad esempio attraverso Tirocini InPA, contratti di apprendistato o contratti di formazione e lavoro, oltre sette su dieci considerano la PA un datore di lavoro attrattivo e un ambiente nel quale è possibile crescere.
È un vero “effetto esperienza”: permane una distanza tra la rappresentazione esterna della PA e ciò che le persone scoprono conoscendola dall’interno. Il contatto diretto tende a migliorare sensibilmente la percezione del lavoro pubblico.
Anche le motivazioni stanno cambiando. La stabilità continua ad avere un valore, ma non è più il solo fattore decisivo. I giovani riconoscono nel lavoro pubblico la possibilità di contribuire alla propria comunità, al territorio o al Paese e di vedere un impatto concreto della propria attività sulla vita delle persone.
La PA dispone quindi di una leva distintiva molto forte: la propria missione. Ma l’attrattività non può essere soltanto raccontata. Deve diventare conoscenza concreta dei ruoli e delle professionalità presenti nella PA, delle competenze richieste e del valore che il lavoro delle amministrazioni produce per le comunità.
In che modo state cercando di far conoscere la Pubblica Amministrazione a chi ancora non ne fa parte?
Abbiamo cominciato a rivolgerci anche a chi non lavora ancora nella PA, costruendo un rapporto più precoce con studenti e giovani che stanno scegliendo il proprio percorso formativo e professionale.
Con l’iniziativa GenPA, rivolta agli under 30, abbiamo sperimentato linguaggi, momenti di interazione diretta e strumenti di gamification per rendere la PA più comprensibile, mostrare la varietà delle professionalità pubbliche e far percepire che un’amministrazione può essere, per loro, un luogo nel quale mettere a frutto competenze, aspirazioni e desiderio di contribuire al cambiamento. Non promuoviamo genericamente il “posto pubblico”: creiamo invece occasioni di conoscenza e orientamento, perché una scelta può essere consapevole soltanto se si conoscono il contesto, le responsabilità e le opportunità offerte.
Quali aspetti del lavoro pubblico avete scelto di raccontare ai ragazzi?
Attraverso attività appositamente progettate, abbiamo lavorato con loro per esplorare che cosa si fa concretamente nella Pubblica Amministrazione, quali professionalità vi operano e quali competenze saranno sempre più necessarie.
È questa l’impostazione di Prossima – La PA di nuova generazione, un’iniziativa rivolta soprattutto a studentesse e studenti delle scuole secondarie e degli ITS Academy. Dopo le prime tappe a Parma, Milano e Roma, stiamo lavorando per rendere Prossima un programma stabile e diffuso nei territori, articolato in percorsi di orientamento precoce al lavoro pubblico, basati su metodologie partecipative e sul coinvolgimento diretto delle giovani generazioni.
Vogliamo mostrare che nella PA operano professionalità non soltanto giuridiche, ma anche tecnologiche, tecniche, economiche, statistiche, comunicative e organizzative e, al tempo stesso, coinvolgere i giovani sul piano civico. Lavorare nelle istituzioni significa assumere una responsabilità verso la comunità e contribuire al modo in cui vengono affrontati i problemi e progettati ed erogati i servizi pubblici.
GenPA e Prossima sono complementari: la prima presenta la Pubblica Amministrazione come possibile spazio professionale; la seconda interviene più a monte, nei contesti educativi e formativi, per renderla più conosciuta, vicina e leggibile.
Il passo successivo è portare queste esperienze a sistema e moltiplicarne l’impatto. Stiamo lavorando, da un lato, al programma Civic maker pubblici, per formare una rete di dipendenti capaci di portare nelle scuole e nei territori, attraverso la propria esperienza professionale, una testimonianza di come la PA cambia, innova e investe sulle persone; dall’altro, a una comunità degli attrattori che colleghi le amministrazioni, faccia emergere le pratiche più efficaci e le trasformi in format e strumenti replicabili.
L’orientamento è però soltanto il primo passaggio. Modalità di accesso semplici e trasparenti, percorsi di inserimento efficaci, investimenti sulla formazione e prospettive di crescita devono rendere concreto ciò che raccontiamo e, al tempo stesso, rispondere ai fabbisogni professionali delle amministrazioni.
Può farci un esempio concreto di come state collegando le competenze dei giovani ai fabbisogni delle amministrazioni?
Un esempio è l’intervento rivolto ai diplomati degli ITS Academy, che consente di valorizzare percorsi di alta specializzazione tecnologica coerenti con i profili tecnici ricercati dalle amministrazioni, ad esempio nei settori delle tecnologie dell’informazione, della comunicazione e dei dati.
Molte amministrazioni, soprattutto territoriali, faticano a reperire profili tecnici qualificati. Il requisito della laurea posticipa generalmente l’ingresso nell’area dei funzionari e può rendere più difficile intercettare tempestivamente persone che possiedono già competenze specialistiche in questi settori.
Valorizzare i diplomati ITS Academy significa mettere in relazione le competenze sviluppate dal sistema educativo con i fabbisogni delle amministrazioni, aprendo ai giovani un percorso professionale qualificato nel settore pubblico senza ridurre la qualità della preparazione richiesta.
Che soluzione avete individuato?
Abbiamo introdotto in via sperimentale una nuova possibilità: consentire ai diplomati degli ITS Academy di entrare nell’area dei funzionari con un contratto iniziale a tempo determinato, pur non possedendo ancora la laurea, e di mettere da subito a disposizione delle amministrazioni competenze già molto richieste.
Durante questo periodo, il neoassunto può lavorare e conseguire parallelamente la laurea necessaria per l’ingresso stabile nel ruolo. Nel suo percorso universitario può inoltre beneficiare delle agevolazioni previste da PA 110 e lode, l’iniziativa del Dipartimento che sostiene l’accesso dei dipendenti pubblici alla formazione universitaria. Alla scadenza del contratto, il conseguimento del titolo e la valutazione positiva dell’esperienza svolta consentono la trasformazione del rapporto a tempo indeterminato.
L’obiettivo indicato dal ministro è rendere strutturale questa misura, che permette di valorizzare competenze già disponibili senza rinunciare al requisito della laurea previsto per l’accesso stabile all’area dei funzionari.
Ma la risposta ai fabbisogni delle amministrazioni non passa soltanto dall’introduzione di nuovi canali o dalla modifica delle regole di accesso. Servono anche infrastrutture capaci di rendere semplice e trasparente l’incontro tra competenze e opportunità offerte dal sistema pubblico.
In che termini la tecnologia può rendere più semplice e trasparente l’accesso alla PA?
Un passaggio fondamentale è stato la realizzazione del portale InPA, divenuto l’infrastruttura nazionale per l’accesso al lavoro pubblico e la mobilità del personale tra amministrazioni. Il portale conta oggi oltre 3,2 milioni di iscritti, di cui circa 3 milioni con un profilo attivo. In un unico ambiente digitale, accessibile anche da dispositivi mobili, le persone possono costruire e aggiornare il proprio curriculum, individuare le opportunità disponibili, presentare le candidature e seguire le procedure selettive; le amministrazioni dispongono, a loro volta, di processi più uniformi, trasparenti e rapidi per ricercare le professionalità necessarie.
Abbiamo inoltre sviluppato una soluzione di intelligenza artificiale per mettere in relazione le competenze presenti nel profilo del candidato con le caratteristiche dei concorsi pubblicati, così da segnalargli le opportunità più coerenti e aiutare le amministrazioni a individuare i profili più adatti.
La tecnologia non decide al posto delle persone o delle amministrazioni, ma può ridurre le asimmetrie informative e facilitare l’incontro tra domanda e offerta di competenze.
E una volta concluso il reclutamento, perché l’onboarding?
È un passaggio decisivo. Il reclutamento non si conclude con la selezione e la firma del contratto: nei primi mesi si costruiscono la relazione tra persona e organizzazione, la comprensione del ruolo e il senso di appartenenza.
Accogliere non significa soltanto fornire credenziali, una postazione e gli strumenti di lavoro, ma aiutare la persona a comprendere la missione dell’amministrazione, le proprie responsabilità, le relazioni organizzative e le opportunità di sviluppo.
Alcune grandi organizzazioni pubbliche dispongono già di sistemi consolidati di onboarding. Per mettere anche le amministrazioni meno attrezzate nelle condizioni di offrire un’esperienza iniziale di qualità, stiamo lavorando su due strumenti complementari. Il primo è un percorso formativo rivolto a chi gestisce o partecipa all’inserimento dei neoassunti, per fornire metodologie, strumenti e standard operativi con cui progettare e governare in modo strutturato l’intero processo di onboarding. Il secondo è un agente di intelligenza artificiale destinato ad accompagnare in modo personalizzato le persone lungo il percorso di ingresso nell’amministrazione.
Ma l’inserimento svolge anche un’altra funzione decisiva: è il momento in cui l’amministrazione comincia a conoscere davvero la persona. Il concorso seleziona sulla base di requisiti e prove, ma non può coglierne integralmente capacità, esperienze, motivazioni e potenzialità.
E come può l’amministrazione far emergere ciò che la selezione iniziale non riesce a cogliere?
Le selezioni, soprattutto quando coinvolgono grandi numeri, si basano necessariamente su criteri standardizzati e, proprio per questo, non possono rilevare l’intero spettro delle capacità dei candidati.
Negli ultimi anni è cresciuta l’attenzione verso le prove situazionali e la valutazione delle competenze trasversali, ma alcune qualità possono emergere pienamente soltanto nell’esperienza concreta di lavoro: la capacità di collaborare, di assumersi responsabilità, di comunicare, di apprendere e di affrontare situazioni impreviste.
Per questo, dopo l’ingresso, l’amministrazione deve continuare a osservare, accompagnare e sviluppare la persona. Onboarding e formazione servono anche a valorizzare ciò che la selezione iniziale non ha potuto rilevare.
Come può la formazione contribuire allo sviluppo di queste capacità?
Un riferimento fondamentale è la Direttiva sulla formazione adottata dal ministro Zangrillo il 14 gennaio 2025. La Direttiva afferma una concezione più ampia della formazione: non soltanto aggiornamento di conoscenze e competenze, ma leva per valorizzare le persone, rafforzare la consapevolezza del ruolo e accrescere la capacità delle amministrazioni di produrre valore pubblico.
La Direttiva attribuisce responsabilità precise alle amministrazioni e alla dirigenza, integra la formazione nella programmazione e nel ciclo della performance e fissa l’obiettivo di almeno 40 ore annue per ciascun dipendente. L’apprendimento diventa così una componente ordinaria del lavoro e del percorso professionale, non un’attività occasionale o separata.
Il principale strumento con cui il Dipartimento ha sostenuto l’attuazione di questa visione è Syllabus, la piattaforma dedicata alla formazione del personale pubblico. Syllabus mette a disposizione delle amministrazioni un’offerta strutturata di corsi sulle competenze prioritarie per la trasformazione della PA e consente di accompagnare e monitorare i percorsi di apprendimento e sviluppo professionale dei dipendenti.
Anche grazie all’investimento del PNRR, Syllabus ha raggiunto una dimensione nazionale. La piattaforma conta più di 1,2 milioni di dipendenti abilitati e oltre 10.000 amministrazioni, con 3 milioni di corsi completati. L’offerta oggi comprende 166 corsi, organizzati in 53 programmi formativi, per oltre 420 ore di formazione a catalogo.
Coerentemente con questa visione, il Dipartimento ha realizzato anche il programma di alta formazione Essere PA – L’accademia del valore, che integra saperi umanistici e competenze manageriali per rafforzare pensiero critico, capacità relazionali, consapevolezza del ruolo e orientamento al risultato. Ciascuno dei tre percorsi in cui si articola il programma comprende inoltre momenti esperienziali nei GenAI Bootcamp, dedicati all’uso consapevole dell’intelligenza artificiale nel settore pubblico. Sono già state realizzate quasi 300 edizioni, con il coinvolgimento di oltre 200 amministrazioni.
La formazione entra così stabilmente nella gestione del capitale umano e diventa un investimento che sostiene, insieme, la crescita professionale delle persone e la qualità dei servizi.
Dove si colloca la legge sul merito da poco approvata rispetto alla strategia per rafforzare l’attrattività della PA?
Promuovere il merito non significa cercare pochi individui eccezionali, ma mettere ciascuno nelle condizioni di esprimere pienamente il proprio contributo alla missione pubblica e di vederlo riconosciuto nel proprio percorso professionale.
L’approvazione della legge sul merito, al termine di circa un anno di esame parlamentare, ha una particolare rilevanza politica e culturale. Il ministro l’ha voluta fortemente per far sì che chi entra nella Pubblica Amministrazione possa contare su una prospettiva di crescita fondata sui risultati, sulle competenze e sulle responsabilità dimostrate.
La capacità di attrarre persone qualificate dipende infatti anche dalla possibilità di offrire loro un percorso professionale leggibile. Non possiamo chiedere a una persona di investire nella PA senza mostrarle che la qualità del lavoro e il contributo dato possono essere riconosciuti.
Quali sono le sue previsioni principali?
Uno degli elementi più innovativi riguarda la possibilità di valorizzare, nell’accesso alla dirigenza, anche le professionalità già presenti nelle amministrazioni.
Tradizionalmente si diventa dirigenti attraverso il corso-concorso della Scuola Nazionale dell’Amministrazione oppure mediante i concorsi banditi dalle singole PA. La nuova disciplina affianca a questi canali un percorso volto a riconoscere, entro la quota prevista dalla legge, le competenze e i risultati maturati da chi già opera nel sistema pubblico.
Non è una promozione automatica né un meccanismo fondato sulla sola anzianità: richiede valutazione, selezione e verifica delle capacità necessarie ad assumere responsabilità dirigenziali. La carriera interna diventa così una componente strutturale della gestione del capitale umano.
Come è articolato il nuovo percorso di accesso alla dirigenza?
Il percorso è costruito per garantire selettività, trasparenza e rispetto dei principi costituzionali. Tiene conto della performance e dell’esperienza maturata, richiede una candidatura adeguatamente motivata e prevede una procedura comparativa, prove e commissioni di valutazione qualificate. Il conferimento iniziale delle funzioni dirigenziali è inoltre accompagnato da una verifica continua delle capacità effettivamente dimostrate.
Il merito deve essere documentato, valutato e confermato nel tempo attraverso i risultati. Proprio per questo il percorso non è breve né automatico e consente di valorizzare le professionalità interne evitando scelte discrezionali non sufficientemente motivate.
Quale ruolo può avere l’intelligenza artificiale nel percorso di trasformazione della PA?
L’intelligenza artificiale è un altro asse strategico della trasformazione in corso, ma non un obiettivo in sé. È una tecnologia abilitante che può aiutarci a riprogettare i processi, ridurre le attività ripetitive e a minore valore aggiunto e utilizzare meglio dati e informazioni, mantenendo responsabilità e controllo umano.
Ho già richiamato alcune applicazioni concrete: su InPA l’IA migliora l’incontro tra le competenze delle persone e le opportunità disponibili, mentre l’agente dedicato all’onboarding accompagnerà in modo personalizzato i neoassunti nelle diverse fasi dell’ingresso nell’amministrazione.
Quest’ultimo, in particolare, sarà reso disponibile all’interno di Agorà, il marketplace che stiamo sviluppando per mettere a disposizione delle amministrazioni soluzioni agentiche sicure, modulari e governate, pronte per essere adottate e configurate negli specifici contesti delle singole amministrazioni. L’obiettivo è superare la frammentazione delle singole iniziative e costruire un’infrastruttura condivisa capace di accompagnare l’intero ciclo professionale, dall’attrazione e dall’onboarding fino alla formazione, alla mobilità e al trasferimento delle conoscenze.
L’intelligenza artificiale può assistere, proporre, analizzare e semplificare, ma le decisioni che incidono sulle persone devono restare trasparenti, verificabili e presidiate da esseri umani.
Anche la funzione di gestione del personale è chiamata a evolvere: le strutture HR devono diventare interlocutori strategici dell’organizzazione, capaci di leggere le competenze, pianificare i fabbisogni, accompagnare le trasformazioni e migliorare l’esperienza dei dipendenti.
La sfida è liberare tempo e capacità affinché le persone possano concentrarsi sulle attività nelle quali giudizio, relazione, esperienza e responsabilità fanno realmente la differenza.
L’efficacia di queste soluzioni dipende però anche dalla qualità dei dati e dall’interoperabilità tra i sistemi che li raccolgono, scambiano e utilizzano. Con il progetto Minerva stiamo costruendo un’infrastruttura comune e un linguaggio condiviso per competenze, profili e fabbisogni professionali, collegando progressivamente i principali sistemi del Dipartimento e delle amministrazioni. In questo modo, il patrimonio informativo della PA può diventare una base conoscitiva per meglio programmare i fabbisogni professionali, individuare i divari di competenze e orientare le politiche di formazione, sviluppo e mobilità.
Quanto incide il tema retributivo sulla capacità della PA di attrarre e trattenere le persone?
La retribuzione è una componente essenziale del rapporto di lavoro: la motivazione al servizio pubblico non può sostituirsi alla necessità di assicurare un trattamento economico coerente con le professionalità e le responsabilità esercitate.
In questi anni abbiamo recuperato i ritardi accumulati, completando la tornata contrattuale 2019-2021 e chiudendo quella 2022-2024. Da ultimo, è stato firmato con un anno e mezzo di anticipo anche il contratto relativo al triennio 2025-2027: un risultato senza precedenti nella storia della Repubblica.
Nel complesso, i rinnovi determinano, tra il 2022 e il 2027, incrementi retributivi compresi tra il 16 e il 20 per cento. Significa restituire continuità alla contrattazione, contribuire al recupero del potere d’acquisto e rafforzare la credibilità del lavoro pubblico.
Accanto alla continuità della contrattazione, il ministro è intervenuto negli anni scorsi anche sulle differenze retributive interne al sistema pubblico. In una prima fase è stato istituito un fondo perequativo per ridurre le disparità tra le amministrazioni centrali dello Stato; successivamente, un secondo strumento ha affrontato il divario tra amministrazioni centrali e territoriali, con l’obiettivo di contenere forme di concorrenza interna nella capacità di reclutare e trattenere personale.
La stabilità del trattamento economico continua a essere apprezzata, ma la sola leva retributiva non basta a orientare una scelta professionale e a trattenere le persone nel tempo. Contano anche le opportunità di crescita, il riconoscimento, la formazione, il benessere organizzativo e la qualità della leadership. Una strategia di attrattività efficace deve quindi tenere insieme entrambe le dimensioni: condizioni economiche adeguate e un’esperienza professionale capace di motivare e valorizzare le persone.
Ci sono altre leve di attrattività e di retention che gli enti locali possono utilizzare?
Gli interventi sul piano retributivo sono importanti, ma non esauriscono il tema dell’attrattività. Gli enti locali dispongono di una leva molto forte: la vicinanza al territorio e la possibilità di incidere direttamente sulla propria comunità. Molti giovani desiderano restare nei luoghi nei quali vivono e poter vedere concretamente gli effetti del proprio lavoro.
Spesso la sfida principale, tuttavia, è trattenere le persone nel tempo. Per riuscirci servono organizzazioni capaci di offrire qualità del lavoro, formazione continua, opportunità di crescita, flessibilità, leadership inclusive e un riconoscimento effettivo del contributo individuale.
Un dipendente resta quando percepisce di poter crescere, assumere responsabilità e contribuire ai risultati dell’amministrazione. Per questo la retention non dipende soltanto dalla retribuzione, ma dalla capacità dell’ente di costruire un’esperienza professionale motivante e coerente con le aspettative delle persone.
In conclusione, i profili competenti e motivati stanno già arrivando nella PA?
Sì, e lo registriamo nel confronto costante con le amministrazioni. La community dei direttori del personale e dei responsabili della formazione, promossa dal ministro Zangrillo dal 2022, ci riferisce l’immagine di nuovi ingressi preparati, motivati e desiderosi di contribuire concretamente. È un segnale positivo, che ci richiama alla responsabilità di creare le condizioni perché queste persone possano crescere ed esprimere pienamente il proprio contributo.
Nei prossimi anni il ricambio generazionale sarà molto rilevante: non dovremo soltanto sostituire chi esce, ma ripensare competenze, ruoli e modalità di lavoro, evitando di disperdere il patrimonio di conoscenze delle persone più esperte.
Per questo il Modello di Attrattività della Pubblica Amministrazione dedica una fase specifica alla valorizzazione e al trasferimento: l’uscita dal servizio non deve comportare la perdita delle conoscenze maturate, ma diventare un momento di restituzione e di scambio tra generazioni.
Orientamento, reclutamento, inserimento, formazione, merito, innovazione e trasferimento delle conoscenze concorrono così a una strategia unitaria, fondata sull’investimento nelle persone lungo l’intera vita professionale nella PA.
È in questo modo che stiamo costruendo un’amministrazione più competente e consapevole della propria missione, nella quale la tecnologia digitale amplifica le capacità umane, il merito apre opportunità reali e il lavoro delle persone genera valore per le comunità e per il Paese.