Adam Grant è autore del libro Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know (Ripensare: Il potere di sapere ciò che non sai). Grant è psicologo organizzativo alla Wharton School ed è autore di diversi bestseller, tra cui Originals e Give and Take. In questo nuovo lavoro affronta un tema molto attuale: viviamo in un mondo in cui i leader sembrano convinti di dover avere sempre ragione. Non sembrano disposti a cambiare idea. Anzi, spesso raddoppiano la posta su idee sbagliate, anche quando è evidente che non funzionano. Le persone sono sempre più radicate nelle proprie opinioni, c’è sempre meno attenzione ai fatti e all’apprendimento, e sempre più ostinazione. Questo libro rappresenta una sfida diretta a quella mentalità, e, basandosi su solide evidenze scientifiche, propone un modo per costruire una mentalità aperta, sia a livello individuale che collettivo.
«Se cambi idea solo per dire alle persone ciò che vogliono sentirsi dire, per ottenere approvazione o consensi, stai agendo per ragioni puramente politiche. Questo è opportunismo, e va criticato. Ma se cambi idea perché hai trovato prove migliori o argomentazioni più forti? Quello non è opportunismo, è apprendimento. E dovremmo iniziare a distinguere tra le due cose.» – Adam Grant
MB: Adam, cominciamo da qui: il nostro pubblico è composto da persone che, durante la pandemia, hanno sentito un richiamo al servizio pubblico e alla ricostruzione. Perché dovrebbero leggere il tuo libro?
Adam Grant (AG): Perché il 2020 ci ha costretti a ripensare molte cose. La mia speranza per il 2021 (e oltre) è che quel ripensamento diventi più intenzionale e proattivo. Il libro è una guida scientifica su come mettere in discussione assunzioni, opinioni e persino credenze ormai superate che ci stanno bloccando.
MB: Parli spesso di come sviluppare una mentalità aperta all’apprendimento e all’errore. Quali consigli pratici daresti ai leader?
AG: Primo, ogni volta che fai un piano, scrivi fin da subito le condizioni che ti porterebbero a cambiare idea. Spesso, quando un piano si rivela sbagliato, i leader si ostinano a difenderlo per non perdere la faccia. Questo genera un’escalation del fallimento.
Ma se separi le tue idee dalla tua identità — se dici: “Ecco il mio piano, ma questi sono i segnali che mi porteranno a modificarlo” — allora puoi restare onesto e flessibile. Ammettere un errore velocemente è il modo più veloce per arrivare alla soluzione giusta.
MB: I social media e molte dinamiche attuali sembrano premiare il contrario: opinioni semplici, polarizzate, mai ammettere un errore. Perché è così difficile per i leader oggi essere umili?
AG: Perché esaltiamo sicurezza, convinzione e certezza. Ma la vera leadership richiede il coraggio dell’umiltà. Ci vuole forza per dire “non lo so” o “mi sono sbagliato”. Troppi leader, specie nell’ultimo anno, si sono sentiti costretti a fingere di avere tutte le risposte. Jacinda Ardern, invece, ha mostrato in Nuova Zelanda un modello diverso: ammettere l’incertezza, adattarsi, imparare in tempo reale.
MB: Parli anche del concetto di escalation of commitment. Puoi spiegarlo?
AG: Molti pensano che sia legato ai “costi sommersi”: hai investito tempo, reputazione, soldi… e ti ostini. Ma spesso è l’ego a comandare. Ammettere l’errore significherebbe dirsi: “Ho fatto una scelta stupida”. Allora si preferisce perseverare, convincendosi (e gli altri) che si è coraggiosi, non ostinati.
MB: Perché oggi tanti leader raddoppiano gli errori invece di riconoscerli?
AG: Perché abbiamo confuso coerenza con integrità. Quando un leader cambia idea, lo accusiamo di incoerenza. Ma cambiare idea davanti a nuove prove è apprendimento, non debolezza. Serve distinguere tra chi cambia per convenienza e chi cambia perché ha migliorato il proprio pensiero.
MB: C’è una citazione nel tuo libro, attribuita inizialmente a Andrew Cuomo, che in realtà viene da Roosevelt. Usi quel passaggio per parlare dei media. Come possono aiutare i media a promuovere una cultura del ripensamento?
AG: Ottima domanda. Scrivendo il libro, ho capito che vedere solo “l’altro lato” non aiuta. Anzi, rafforza la polarizzazione. Il problema dei media è che amplificano gli estremi. Così, se sei pro o contro l’aborto, le armi o il clima, e vedi solo l’estremo opposto, penserai che sia folle, malvagio, irrazionale. E questo ti radicalizza ancora di più. Serve mostrare la complessità. Le sfumature. Quando un giornalista dice “Ecco i due lati della questione”, io voglio sapere: qual è il terzo punto di vista? Il quarto? Peter Coleman, della Columbia, ha dimostrato che quando presenti un tema non come un bivio, ma come un prisma con più lenti, le persone diventano più aperte e meno rigide. Il cambiamento climatico è un esempio. I media hanno dato più spazio ai negazionisti che agli scienziati. Ma la maggior parte delle persone non nega il cambiamento climatico: magari ha dubbi su quanto sia grave o su quali siano le soluzioni. Dobbiamo dare voce a queste sfumature e creare spazio per il pensiero critico e la conversazione onesta.
MB: Immagino che la risposta più semplice che un dirigente dei media mi darebbe, se proponessi questa idea, sarebbe: in realtà i conflitti semplici vendono, e i messaggi in bianco e nero — quelli che confermano le convinzioni già esistenti delle persone — fanno leva su tendenze e bias psicologici profondi, più di quanto non facciano complessità e sfumature. Come si rende la complessità coinvolgente per un pubblico disposto a pagarla?
AG: A quel dirigente dei media direi: è proprio questo il tuo lavoro — trovare un modo creativo per raccontare la verità nella sua complessità e nelle sue sfumature.
Certo, è difficile far diventare virali concetti sfumati, ma non serve poi molto per introdurre un minimo di complessità nel discorso. Per esempio, c’è una ricerca — un po’ meta, lo ammetto — che dimostra che dire semplicemente “servono ulteriori studi” aiuta le persone a riconoscere che il problema non è ancora completamente compreso. È un primo passo utile.
Oppure si può segnalare che una questione è complessa con il titolo stesso. Uno dei miei preferiti è: “Gli scienziati dicono che piantare mille miliardi di alberi probabilmente non risolverà il cambiamento climatico.”
Che effetto ha? Fa subito capire che il problema è spinoso, che non basta piantare alberi. Ti fa venire voglia di saperne di più, accende la curiosità, ti rende più scettico verso soluzioni troppo semplicistiche. Questo tipo di approccio non frena l’engagement — anzi, crea un “gap di curiosità”. Ti chiedi: “Cosa c’è che non va nel piantare mille miliardi di alberi? Cos’altro potremmo fare?”
MB: Ho pensato che forse un talk show politico notturno chiamato “50 sfumature di grigio” potrebbe attirare un pubblico interessante… magari quello sbagliato. Un’altra area che tocchi nel libro è il rifiuto dei vaccini — non tanto in relazione al COVID, ma ovviamente con implicazioni fortissime per quel contesto. Parli molto di “ascolto persuasivo” come strumento per cambiare opinione. Ci puoi spiegare come potrebbe funzionare oggi con i no-vax?
AG: Uno degli errori sistematici che commettiamo è che facciamo troppo i predicatori o i pubblici ministeri.
Il predicatore dice: “I vaccini sono sicuri ed efficaci, tutti dovrebbero farli.”
Il pubblico ministero dice: “Sbagli a non farlo. Perché non credi alla scienza? Stai mettendo a rischio te stesso e la comunità.” Quello che sembra funzionare molto meglio è mostrare umiltà e curiosità. Iniziare la conversazione dicendo: “Non so cosa spinga una persona a rifiutare il vaccino, e sono molto curioso di scoprirlo.”
Un approccio efficace viene da Arnaud Gagneur, un “sussurratore di vaccini”, che usa una tecnica chiamata colloquio motivazionale: non si cerca di convincere l’altro, ma di aiutarlo a trovare dentro di sé le motivazioni al cambiamento.
Ti faccio un esempio. Ho un amico molto contrario ai vaccini. Un paio d’anni fa avevo giurato di non parlargli mai più dell’argomento. Ci vedevamo come testardi e ottusi a vicenda, e non faceva bene alla nostra amicizia.
Poi è arrivato il COVID. Avevo appena scritto un capitolo sull’ascolto persuasivo e ho pensato fosse l’occasione per metterlo in pratica.
Ho cambiato approccio: invece di fare il “bullo logico” e cercare di vincere il dibattito, ho fatto domande per capire.
Quella cruciale è stata: “Quanto è probabile che tu faccia il vaccino contro il COVID?”
Mi ha risposto: “Non molto, direi che la probabilità è bassa.”
Ero sorpreso. Gli ho chiesto: “Perché non dici zero? Ero convinto che non l’avresti mai fatto.”
Lui ha cominciato a elencare motivi: “Forse, se avessi 85 anni, non mi preoccuperei troppo degli effetti a lungo termine. O se i contagi fossero alle stelle e il tasso di mortalità altissimo, allora potrei rischiare.”
All’improvviso ho visto complessità e ambivalenza che non avevo mai percepito in lui. Questo tipo di domande aiuta le persone a riconoscere l’incertezza dentro di sé. E a riflettere su cosa potrebbe spingerle, in certe condizioni, a cambiare idea.
MB: Hai parlato di predicatori e pubblici ministeri, ma nel libro menzioni anche i politici. Le famose “3 P”. Hai mai pensato che l’unica figura capace oggi di dire la verità su incertezza e sperimentazione possa essere… il comico?
Nel libro citi anche Melinda Gates che legge un tweet con una parolaccia davanti al suo team, cambiando totalmente il clima in sala. Forse l’umorismo è la via per un cambiamento culturale? Magari non quello aggressivo, ma quello autoironico?
AG: È una domanda affascinante. La mia prima reazione è stata: no.
Se guardi ai dati su The Colbert Report, per esempio: i liberali lo trovavano geniale nel mettere in ridicolo le incoerenze dei conservatori. I conservatori invece pensavano stesse prendendo in giro i liberal, quindi ridevano per motivi opposti. Non funzionava per chi volevi davvero convincere.
Ma se parliamo di autoironia, allora sì, penso che possa funzionare.
L’umiltà vera include anche la capacità di ridere di sé.
Dire: “Prendo sul serio il mio lavoro, ma non me stesso.”
Se non riesci a ridere dei tuoi errori, ti sentirai sempre sotto pressione per nasconderli o giustificarli. Invece puoi dire: “Ieri ero un po’ più stupido di oggi. Ecco cosa ho imparato.”
E i comici sono maestri in questo.
Purtroppo, le ricerche recenti dicono che l’autoironia funziona meglio per gli uomini. Quando un uomo si prende in giro, appare più sicuro e competente. Ma quando lo fa una donna, spesso viene percepita come insicura. Ed è assurdo.
Siamo nel XXI secolo. Dobbiamo smettere di giudicare l’autoironia in base al genere. Dovremmo invece riconoscere che avere l’onestà e il coraggio di prendersi un po’ in giro è un valore culturale.
MB: Ultima domanda. Hai scritto questo libro perché senti che oggi è il momento di ripensare, di accettare il dubbio, la sperimentazione. Quali parole di incoraggiamento hai per chi vuole costruire un mondo migliore e si chiede se ne valga la pena?
AG: Non sono qui per vendervi il mio libro. Siate voi a giudicare se quello che offro come psicologo organizzativo può esservi utile per pensare in modo nuovo.
Ho scritto questo libro perché, troppe volte, ho scelto la sicurezza della convinzione al posto del disagio del dubbio. E l’ho rimpianto.
Voglio evitare ad altri quegli stessi rimpianti.
Non voglio che crediate a tutto ciò in cui credo io. Voglio solo sfidare ciò in cui voi credete, invitarvi a ripensarci.
Certo, c’è anche chi si perde nel dubbio e non decide mai. Ma la maggior parte di noi sta dall’altro lato della curva: ci ripensiamo troppo poco.
La prossima volta che vi capita di dire “non lo so” o “mi sono sbagliato”, spero che vediate in quel momento un’occasione. Un’opportunità per evolvervi. Per imparare qualcosa.
MB: Sei ottimista che, come società, possiamo diventare più aperti al ripensamento?
AG: Sono cautamente ottimista.
Come scienziato sociale, sono impressionato dalla quantità di strumenti esistenti per aprire la mente, anche se io stesso non li conoscevo tutti prima di scrivere questo libro — e sono vent’anni che faccio ricerca sull’argomento.
C’è un divario enorme tra ciò che sappiamo su come creare una cultura di apprendimento continuo e ciò che facciamo davvero ogni giorno. Possiamo ridurre quel divario.
MB: Su questa nota di ottimismo cauto, chiudiamo. Grazie mille, Adam Grant, per aver parlato con Driving Change. È stato un piacere. Anche se non stai cercando di vendere il tuo libro, io lo consiglio caldamente: mi ha fatto riflettere e cambierà il mio modo di pensare.
AG: Grazie a te, Matthew. Spero che tu non ci ripensi!
Ma sì, ci sono cose che non vanno mai ripensate.
MB: Penso che ormai sia un costo sommerso…
AG: Esatto, siamo in piena escalation of commitment.
Sai, all’inizio ero scettico sul fatto che un libro potesse davvero cambiare le cose. Scrivevo per condividere idee e speranze. Ma alla fine, ciò che pensiamo plasma ciò che facciamo. E questo a sua volta modella il mondo.
Non so se la penna sia più potente della spada, ma so che dura più a lungo. E il lavoro che fai qui è davvero importante.
MB: Grazie, Adam. Buona fortuna con il tuo prossimo progetto.
AG: Ricambio l’augurio. Grazie a te.