Il prisma della PA: generazioni, IA e nuove competenze

Chi cerca la direzione che ha preso la pubblica amministrazione rischia di non trovarla. Non perché manchi, ma perché non è una sola: sono molte, e non vanno tutte alla stessa velocità.

Mi viene in mente la copertina di The Dark Side of the Moon dei Pink Floyd. Un raggio di luce attraversa un prisma: entra come un fascio solo ed esce come un ventaglio di colori. Per anni abbiamo immaginato la pubblica amministrazione come quel raggio unico. In realtà non è una sola amministrazione, ma tante amministrazioni diverse. Oggi quel raggio si è aperto. Il compito di chi governa il cambiamento non è scegliere un colore. È evitare che i colori si allontanino troppo l’uno dall’altro. Provo qui a indicare sei traiettorie.

1. La traiettoria generazionale

La prima linea è quella delle persone. Dopo anni di blocco del turnover, le amministrazioni hanno ricominciato ad assumere. Negli uffici oggi convivono generazioni che non si sono mai davvero incontrate: chi ha vissuto la stagione delle grandi riforme e chi è entrato con un concorso digitale.

Le statistiche ci restituiscono una età media dei dipendenti pubblici molto alta, e questo produce un doppio rischio. Nei prossimi anni usciranno moltissime persone, e con loro rischia di andarsene la memoria storica che per le organizzazioni ha un valore inestimabile. Sul versante opposto, rischiamo di non trattenere chi entra. L’obiettivo quindi non è più solo assumere, ma restare attrattivi dopo il primo giorno, il primo mese, il primo anno. Per un giovane il posto fisso non è più una promessa sufficiente: deve diventare una base da cui crescere, non un luogo in cui fermarsi.

Per questo serve un vero sistema di age management, che i contratti collettivi firmati in Aran con le organizzazioni sindacali già prevedono. Il sapere storico di chi esce deve passare a chi entra, e viceversa, le competenze digitali e le nuove visioni dei giovani devono contaminare chi è qui da decenni.

2. La traiettoria tecnologica

La seconda linea è la più veloce. Per vent’anni digitalizzare ha voluto dire trasferire la carta sullo schermo: lo stesso procedimento, con un PDF al posto di un modulo stampato.

L’IA cambia la natura della domanda. Non chiede più come rendere digitale un processo, ma se quel processo abbia ancora senso. È un amplificatore: rende più efficiente un’organizzazione che funziona e più evidenti i difetti di una che non funziona.

Per questo la tecnologia, da sola, non basta. Senza persone capaci di governarla e , soprattutto, senza dirigenti capaci di farlo, l’algoritmo finisce per automatizzare la burocrazia invece di superarla.

3. La traiettoria delle competenze

La terza linea porta dal posto in organico alla professionalità. Per decenni il dipendente pubblico è stato definito da una qualifica, cioè da un gradino. I nuovi ordinamenti previsti nei contratti collettivi provano a definirlo per ciò che sa fare, per premiare il merito e garantire servizi migliori ai cittadini.

Le elevate professionalità, le progressioni legate alle competenze e la formazione continua vanno in questa direzione. La formazione non è più un premio occasionale, ma un diritto e insieme un dovere di ogni lavoratore pubblico.

La sfida è culturale prima che normativa. Una competenza riconosciuta sulla carta vale poco se l’organizzazione non sa usarla.

4. La traiettoria del lavoro

La quarta linea riguarda il tempo e lo spazio. La pandemia ha dimostrato che molto lavoro pubblico può essere svolto fuori dall’ufficio. Il lavoro agile, da eccezione, è diventato uno strumento ordinario di organizzazione.

Ma il luogo è solo la superficie. La vera trasformazione è passare dal controllo della presenza alla responsabilità sul risultato. Lavorare per obiettivi richiede fiducia e capacità da parte del dirigente, autonomia da parte del collaboratore.

Le sperimentazioni sull’orario e sulla conciliazione dicono una cosa semplice: il benessere organizzativo non è un costo, è una condizione della produttività.

5. La traiettoria del risultato

La quinta linea va dall’adempimento al valore pubblico. Per molto tempo un’amministrazione è stata considerata efficiente se rispettava le procedure. Un atto corretto valeva più di un servizio utile.

Gli strumenti di programmazione integrata hanno provato a spostare lo sguardo. Non conta quanto si produce dentro l’ufficio, conta cosa arriva fuori, al cittadino e all’impresa. Il rischio, però, è sempre lo stesso: trasformare anche il valore pubblico in un nuovo adempimento. Un documento in più da compilare, invece di una domanda vera su cui interrogarsi ogni giorno.

6. La traiettoria della fiducia

La sesta linea è la più lenta, e forse la più importante. Riguarda la reputazione di chi lavora nella PA. Lo stereotipo del fannullone Zaloniano è duro a morire, anche quando i fatti lo smentiscono. Eppure i cittadini giudicano l’amministrazione da un’esperienza concreta: uno sportello, una risposta, un tempo di attesa. La fiducia si costruisce lì, un caso alla volta.

C’è poi una fiducia interna all’organizzazione, che conta altrettanto. L’orgoglio di appartenenza non si decreta, non si scrive in una circolare. Nasce quando una persona sente che il proprio lavoro serve a qualcuno. E qui un ruolo fondamentale lo gioca il dirigente.

Il nodo: velocità diverse

Messe in fila, queste traiettorie sembrano andare tutte nella stessa direzione. Non è così semplice. Il problema non è dove vanno, ma a che velocità.

La tecnologia corre. Le regole camminano. Le culture organizzative, a volte, restano ferme. Una PA che adotta l’intelligenza artificiale senza aver cambiato il modo di valutare le persone rischia di avere strumenti del futuro e logiche del passato.

C’è però un punto in cui tutte queste linee si incontrano: la persona che lavora nella pubblica amministrazione. È lei che deve imparare la tecnologia, maturare competenze, lavorare per obiettivi, produrre valore e guadagnare fiducia. Si tratta di una sfida complessa ed entusiasmante che ha bisogno di energie fresche e visioni nuove: ai giovani dico venite, entrate nella PA e accettate la sfida di cambiarla dall’interno. Per questo la contrattazione collettiva e la leadership non sono capitoli separati della riforma. Sono il luogo in cui le traiettorie vengono tenute insieme.

Tenere insieme il fascio di luci

Torno all’immagine del prisma. Un ventaglio di colori è bello da vedere, ma se le linee si allontanano troppo la luce si disperde. Nessuna traiettoria, da sola, illumina qualcosa.

La pubblica amministrazione, oggi, non ha bisogno di un nuovo grande disegno calato dall’alto. Le traiettorie che ho descritto non chiedono nuove leggi: chiedono di essere governate, nelle organizzazioni, ogni giorno. Serve chi sappia accordare le velocità, rallentare dove si corre senza meta e accelerare dove si resta fermi per abitudine. Serve chi sappia tenere quei fasci di luce il più vicini possibile.

Sul retro della copertina di The Dark Side of the Moon c’è un dettaglio che in pochi ricordano: i colori entrano in un secondo prisma, capovolto, e tornano a essere un raggio solo. Ci sono ancora tutti, ma camminano di nuovo insieme. Speriamo che per la pubblica amministrazione vada allo stesso modo, e che il risultato somigli a quel disco: tanti suoni diversi, un’opera sola. Un disco fantastico.